Chapitre 3 – Le processus d'achat : de la demande au bon de commande

3.1 – La demande d'achat : initiation et formalisation

La demande d'achat, souvent abrégée DA, est le document interne par lequel un service utilisateur exprime auprès du service achats son besoin d'acquérir un bien ou un service.

    Elle ne se confond pas avec le bon de commande, qui est lui adressé au fournisseur : la DA reste un document strictement interne, et son objet est de déclencher l'instruction de l'achat. Elle constitue le premier maillon de la traçabilité du processus achat et joue plusieurs rôles essentiels. 

   D'abord un rôle d'expression du besoin, qui contraint le demandeur à formaliser ce qu'il souhaite plutôt qu'à passer un coup de fil oral susceptible de dériver. Ensuite un rôle de pré-validation budgétaire, puisque chaque DA doit être visée par le responsable de service, qui engage ainsi son enveloppe budgétaire.

     Enfin un rôle de centralisation des achats, qui permet au service approvisionnement de regrouper plusieurs DA portant sur la même référence pour optimiser les conditions négociées avec un fournisseur unique.

Sur le plan documentaire, une DA correctement formalisée comporte au minimum : un numéro unique, la date d'émission, le nom et le service du demandeur, la désignation précise des articles ou prestations, la quantité, la qualité ou les références techniques attendues, la date de livraison souhaitée, le motif d'achat et le centre de coût ou de profit à imputer. 

    Dans les PGI modernes comme Sage X3, Cegid ou SAP, la DA est saisie directement par le demandeur via un formulaire en ligne et un workflow d'approbation se déclenche automatiquement selon le montant en jeu. Chez Distrimat à Lyon, l'assistante achats Théo Marini reçoit chaque jour entre 8 et 14 DA via le PGI Cegid ; elle les contrôle, les regroupe par famille (consommables, EPI, électricité, fournitures bureau) puis les transforme en bons de commande consolidés deux fois par semaine. 

    Cette discipline a permis à Distrimat de réduire de 38 % le nombre de bons de commande émis annuellement tout en augmentant le volume moyen par commande, ce qui a généré une remise quantitative supplémentaire de 1,7 % sur les achats électriques. 

   La DA n'est donc pas une formalité bureaucratique : c'est le point de départ de toute optimisation économique du processus achat.

Anatomie d'une demande d'achat (DA)

3.2 – La consultation des fournisseurs et l'appel d'offres

Une fois la demande d'achat validée, le service approvisionnement engage la phase de consultation visant à identifier la meilleure offre du marché pour répondre au besoin. 

     Cette consultation peut prendre plusieurs formes selon le montant et la complexité de l'achat. 

    Pour un achat courant de faible montant, une simple demande de devis adressée à deux ou trois fournisseurs déjà référencés suffit ; il s'agit alors d'une consultation simple par mail ou téléphone, formalisée par la conservation des devis reçus.

     Pour un achat plus structurant, un appel d'offres restreint est lancé : un cahier des charges détaillé est envoyé à 3 à 6 fournisseurs présélectionnés, accompagné d'une lettre de consultation précisant la date limite de réponse, les critères de sélection et leur pondération. 

   Pour les achats stratégiques d'un montant élevé, l'appel d'offres ouvert est publié dans la presse spécialisée ou sur des plateformes professionnelles, ce qui élargit le panel et stimule la concurrence. Dans le secteur public, le Code de la commande publique impose des seuils précis qui rendent l'appel d'offres ouvert obligatoire au-delà de certains montants.

La consultation doit respecter plusieurs règles de loyauté commerciale : transmettre exactement le même cahier des charges à tous les candidats, communiquer les mêmes informations aux mêmes dates, ne jamais communiquer le contenu d'une offre concurrente à un candidat, et préserver la confidentialité jusqu'au choix final.

      La dépouille des offres se fait sur la base d'un tableau comparatif multicritère qui reprend, pour chaque fournisseur, le prix, le délai, la qualité technique de la proposition, les garanties, les références et tout élément différenciant. 

    Chez le magasin de sport Décathlon Bordeaux Lac, lorsque l'assistante Inès Garnier a dû renouveler le marché de nettoyage du magasin (8 000 m²), elle a consulté quatre prestataires en mars 2026. Le moins-disant Net'Express affichait 2 950 € mensuels mais ne proposait aucun engagement sur le taux de présence des agents ; Onet, à 3 320 €, garantissait un taux de remplacement à 100 % sous 24 heures et une certification ISO 14001. 

    La direction a retenu Onet en démontrant par la consultation rigoureuse que la qualité du service justifiait le surcoût de 12,5 %. Une consultation bien menée n'est pas chronophage : c'est un investissement de temps qui paie en qualité de service durant toute la durée du contrat.

Les 3 niveaux de consultation fournisseurs

3.3 – La rédaction et la validation du bon de commande

Le bon de commande (BC) est le document juridique par lequel l'acheteur confirme à son fournisseur l'achat des biens ou services négociés et formalise l'engagement contractuel des deux parties

     . Contrairement à la demande d'achat (interne), le bon de commande est un document externe à valeur juridique : sa signature par le fournisseur, généralement matérialisée par un accusé de réception, transforme la commande en contrat de vente parfait au sens du Code civil. 

    Toute commande passée oralement sans bon de commande expose l'organisation à des litiges majeurs en cas de désaccord ultérieur sur le prix, les quantités ou les délais ; c'est pourquoi la règle d'or de tout service achat est « pas de commande sans BC écrit ». 

    Le bon de commande comporte obligatoirement un numéro unique chronologique, les coordonnées des deux parties (raison sociale, adresse, SIRET), la désignation précise des articles, leur référence, la quantité, le prix unitaire HT, les remises éventuelles, le total HT, le taux et montant de TVA, le total TTC, la date et le lieu de livraison souhaités, les conditions de paiement, les pénalités de retard et la référence aux conditions générales d'achat.

La validation du bon de commande s'opère selon un circuit défini par la procédure interne d'achats, qui dépend généralement du montant engagé. 

    Pour un BC de moins de 1 000 €, le visa de l'acheteur peut suffire ; pour un BC entre 1 000 € et 10 000 €, la signature du responsable des achats est requise ; au-delà de 10 000 €, la direction administrative et financière intervient ; et certains BC stratégiques de plus de 50 000 € requièrent la signature du dirigeant. 

     Une fois validé, le BC est transmis au fournisseur (e-mail, EDI, courrier) et un exemplaire est archivé dans le dossier achat. Chez Distrimat, Théo Marini rédige chaque semaine une vingtaine de BC dans le module Achats du PGI Cegid ; chaque BC est ensuite signé électroniquement par l'acheteur Yann Lebœuf et envoyé automatiquement au fournisseur. 

    La traçabilité numérique permet à tout moment de retrouver l'historique complet de chaque commande, ce qui s'avère précieux lors des contrôles fiscaux et des audits internes. Une rigueur documentaire sur le bon de commande est l'une des meilleures protections juridiques de l'organisation.

Le bon de commande : 10 mentions essentielles

3.4 – Les circuits de validation et les seuils d'engagement

Le circuit de validation, parfois appelé workflow d'approbation, est la chaîne hiérarchique par laquelle un document financier (DA, BC, facture) doit obligatoirement transiter avant d'engager l'organisation. 

     Sa raison d'être est double : éviter qu'une seule personne puisse engager des dépenses non maîtrisées, et garantir que chaque achat est cohérent avec la stratégie budgétaire validée par la direction. 

   Le circuit dépend principalement du montant engagé : plus le montant est élevé, plus le niveau hiérarchique requis pour valider est important. La plupart des organisations définissent dans une politique d'achats interne un tableau des seuils d'engagement qui répartit les pouvoirs de signature entre les différents niveaux. 

     Au-delà de ces seuils, des règles complémentaires peuvent s'ajouter, comme l'obligation d'obtenir trois devis ou de passer par un appel d'offres formel.

Dans une PME comme Distrimat à Lyon, la grille type est la suivante : un achat inférieur à 500 € est validé par le chef de service demandeur ; un achat de 500 € à 5 000 € requiert le visa du responsable des achats ; un achat de 5 000 € à 30 000 € passe par le directeur administratif et financier ; au-delà de 30 000 €, c'est le directeur général qui signe ; et pour les engagements pluriannuels supérieurs à 100 000 €, une validation collégiale en comité de direction est exigée. 

   Le workflow est généralement automatisé par le PGI qui route automatiquement la pièce vers le bon validateur selon le montant et le centre de coût concerné, avec des notifications mail et un délai d'escalade en cas d'inaction. 

     Une grande surface alimentaire comme Carrefour Market à Toulouse, où l'assistante d'exploitation Margaux Dubreuil pilote les approvisionnements, utilise SAP Ariba pour orchestrer ces circuits : chaque BC est routé selon le montant, le type d'achat (revente, fonctionnement, investissement) et le centre de coût. 

   Le système refuse purement et simplement la transmission d'un BC vers le fournisseur tant que toutes les signatures requises ne sont pas obtenues, supprimant ainsi le risque d'engagement non autorisé. 

  Ces seuils ne sont pas figés : ils sont révisés au minimum chaque année lors du budget pour rester cohérents avec la taille de l'activité et le niveau de risque accepté par la direction.

Seuils d'engagement et niveaux de validation

3.5 – Le suivi administratif des commandes en cours

Émettre un bon de commande ne suffit pas à garantir la livraison effective des marchandises dans les délais convenus. 

L'assistant de gestion doit assurer un suivi administratif rigoureux de chaque commande en cours pour anticiper les éventuels retards, relancer les fournisseurs défaillants et informer les services demandeurs de l'état d'avancement. 

Ce suivi repose sur un tableau de bord, généralement intégré au PGI, qui recense toutes les commandes ouvertes (BC émis mais marchandises non encore livrées et facturées) et leur état d'avancement.

 Pour chaque commande, on suit habituellement plusieurs jalons : date d'émission, date d'accusé de réception fournisseur, date prévisionnelle de livraison confirmée, date de livraison réelle, état de la facture (reçue ou non), statut de paiement.

      Un voyant coloré (vert, orange, rouge) signale visuellement les commandes à risque selon l'écart entre la date prévue et la date attendue.

La relance fournisseur est l'activité-clé du suivi quotidien. À J-7 avant la date de livraison attendue, l'assistant de gestion envoie une relance de confirmation amicale par mail. À J+1 après un retard avéré, une relance plus ferme est expédiée, demandant explicitement une nouvelle date d'engagement. 

 Au-delà de 5 jours de retard, une mise en demeure formelle est rédigée avec mention des pénalités contractuelles. 

     Chez le restaurant gastronomique Le Comptoir des Halles à Lyon, l'assistante administrative Camille Roussel pilote chaque matin son tableau de bord d'approvisionnement directement dans le PGI Cegid Restaurant. Elle a noté la semaine du 6 mai que deux commandes de vins étaient en retard de respectivement 3 et 6 jours sur le fournisseur Vignobles & Compagnie. 

     La première relance de confirmation à J-7 n'avait pas été honorée, et l'enquête a révélé un déménagement de l'entrepôt fournisseur ayant désorganisé temporairement les expéditions. Camille a obtenu en compensation l'expédition prioritaire en chronopost et un avoir commercial de 4 % sur la valeur du retard. 

  Le suivi administratif est donc un véritable outil de pilotage économique : il transforme une fonction réactive en une fonction proactive qui sécurise la performance opérationnelle de l'organisation.